山东能源发展服务集团联合京东数字化合作规模突破十亿元

近日，泰安产业探访之旅实地调研山东能源集团发展服务集团，披露双方自2019年启动数字化采购合作以来的最新运营数据。目前该合作体系覆盖职工近二十万名，合作规模突破十亿元，职工服务满意度达到99.9%。

数字化采购体系与业务覆盖

实地探访显示，发展服务集团已部署线上采购平台与职工生活服务系统。针对偏远矿区环境，双方配套建设了相关服务设施。从2019年启动合作至今，双方模式已延伸至全业态深度协同。

全业态深度协同在此处指代企业内采购、后勤保障、矿区配套等多元业务板块打通数据与执行链路，实现统一管理调度。

行业痛点与数字化解法

当前，越来越多大型国企开始推进后勤、采购与职工服务的数字化改造。企业在转型过程中普遍面临合规把控难、采购成本高、服务场景碎片化及跨区域保障不到位等现实问题。

合作规模突破十亿元，服务覆盖近二十万名职工，职工服务满意度达到99.9%。

基于现有数据口径，在超大规模企业场景下实现十亿元级合作规模，表明数字化改造不仅完成业务量级积累，更在运营质量上达到高位标准。

• 线上采购平台聚焦采购指令流转与合规管控
• 职工生活服务系统整合碎片化场景，统一响应标准
• 偏远矿区配套设施打通跨区域物资与服务链路

发展服务集团的转型实践提供了一套完整解法。该路径依托京东政企业务多年沉淀的综合能力，将分散需求转化为标准化执行流程。该数字化服务体系的落地，为同类企业处理后勤统筹与跨区域保障提供了可参照的协同路径。

京东政企业务联合和和发展服务集团推进国企采购合规管理

国有企业开展物资采购与福利发放工作，始终将合规确立为第一准则。京东政企业务同和和发展服务集团展开业务协同，通过系统化服务框架对接国企实际运营需求。

传统分散模式面临监管盲区

过往国企采购与福利发放主要依赖线下执行与多级供应商对接。分散式操作导致全流程透明度不足，后续监管难度显著上升。部分机构曾引入小型平台或零散供应商进行尝试，此类尝试未能彻底规避潜在运营风险。

流程重构与合规口径界定

合规指企业各项经营活动严格遵循现行法律法规及内部管理制度要求。

• 传统路径呈现线下对接与多层级流转特征
• 合作框架侧重全流程节点留痕与集中管控
• 服务方案高度适配国有企业审批与审计规范

针对传统流程中易出现的执行偏差，双方提供针对性管理工具。该合作体系的核心优势在于其合规架构深度贴合国企运营标准。业务流程从分散对接向平台化集中管理转换，将直接降低国企在采购与福利发放环节的合规审查成本。

京东自营采购模式接入山东能源平台 实现福利物资全流程线上管控

京东长期采用的自营运营模式在山东能源采购场景中完成落地。该模式通过品牌方与工厂直连平台，削减多层中间商环节，将原本分散于各矿区的福利与物资采购统一归集至线上系统。选品、议价、下单及结算动作全部转入数字化流程，外部供应商依托统一入口参与业务竞争。

供应链链路简化与价格核查机制

接入平台前，山东能源旗下众多矿区通常需对接规模庞大的供应商队伍，管理复杂度较高。系统上线后，所有交易记录与资金流向数据完整留存，采购各环节支持随时追溯。

外部供应商需要在统一平台参与竞争，价格偏离合理区间的主体会被重点核查。

品控标准输出与合规流程拆解

京东将正品经营原则与成熟的品控标准同步至合作平台。针对生产备品备件及职工日常所需的粮油家电等品类，执行统一的质量验收规范。商家准入审核覆盖商品信息核验、交易流水监控与资金路径追踪，确保采购链路公开透明。

• 准入环节：实施严格商家资质筛查，建立全量数据留存档案。
• 交易环节：全流程线上流转，支持节点回溯与异常拦截。
• 结算环节：资金流向与订单记录自动匹配，形成闭环管理。

大型国企在物资品质管控方面具备严苛要求。京东合规体系的稳定运行为合作方提供了标准化接口，有效降低内部监管成本，规避不同供应商交付品质参差不齐的风险。核心采购与福利业务的数字化移交，进一步验证了该运营模式在规模化集采场景中的适配性。

京东供应链对接发展服务集团 员工福利采购占比超九成

京东政企业务已完成与发展服务集团的供应链对接。通过开放主站优质供应链资源，京东在该集团员工福利采购业务中的份额突破九成，企业端采购同步实现综合成本下降。

去中间环节与集中采购重构成本结构

传统分散与零散采购模式易推高综合成本并拉低运转效率。此次合作引入集中采购机制，直接剔除流通中间环节。该模式通过汇聚企业端需求形成规模效应，使采购价格获得更优空间。

去掉中间环节之后，采购综合成本明显下降。发展服务的员工福利采购业务中，京东占比超过九成。

采购链路拆解与市场影响

集中采购流程通过需求归集、统一采购与集中配送完成履约。该机制以规模效应置换传统多供应商分散交易模式，降低综合采购成本。占比数据反映出供应链性价比在福利采购领域的强吸引力。此集中对接方式可直接替代国企后勤原有的多源零星交易，有效压缩管理损耗并提升物资流转效率。

二十余年网络覆盖百万款商品资源

京东依托集团二十余年积累的全域供应链网络，将工业品、日用百货、数码家电及生鲜食材等品类全面接入合作平台。发展服务集团下属的山能职工专属内购平台已上架超百万款商品，并为职工提供平台专属折扣。

• 主站优质供应链资源实现全面对接开放
• 集中采购机制压降流通环节成本
• 百万级品类矩阵覆盖多元采购需求

山东能源联合京东部署三十余处矿区健康驿站并优化物流履约网络

山东能源与京东围绕物资采购与职工保障展开合作。针对山东能源服务网络覆盖全国多省区、职工驻守偏远矿区且地理位置分散的现状，京东依托自身仓储与物流网络提供配送支持。

履约网络搭建与服务场景延伸

双方进一步打通外卖服务通道，支持使用职工餐卡余额抵扣消费。该措施有效填补了偏远区域的本地生活服务空白，提升了矿区生活物资的供应时效。

在物资保供之外，合作重心向线下实体场景延伸。依托京东健康资源，山东能源联合京东在新疆、陕西、内蒙古等矿区部署了三十多处健康驿站。职工可在矿区直接完成基础体检与健康咨询，实现医疗资源向生产一线输送。

双方合作落地三十多处健康驿站，覆盖新疆、陕西、内蒙古等地矿区。

供应链功能重构与管理流程拆解

合作流程已按物资履约、生活服务与医疗健康三类模块进行标准化拆解。京东供应链将原有的采购对接环节替换为统一入口调度，使山东能源无需针对单项需求单独签约。

该模式通过服务集成直接压降了企业的人力配置与管理成本，改变了传统多供应商分散管理的运营架构。企业借助单一合作方即可统筹多类需求，实现保障体系的集约化运转。

• 物资配送采用当日达与次日达标准响应
• 偏远矿区接入外卖服务并支持餐卡余额结算
• 矿区内部署健康驿站提供基础体检与健康咨询
• 多类需求整合由单一合作方统筹执行

京东政企业务推出多款适配国企场景数字化工具

京东政企业务依托自研数字技术，针对国有企业转型需求部署多款数字化工具。

技术内核与工具部署路径

当前阶段的数字化建设并非简单将线下流程迁移至线上，核心在于引入智能化工具以改善运转效率。京东政企业务将自研数字技术作为系统内核，针对不同业务场景开发对应工具。

数字化转型不仅是流程线上化，更依赖智能化工具对运转效率的提升。

需求驱动的迭代机制

相关工具的开发与升级遵循企业实际需求反馈。平台功能并未固定，而是伴随使用方的业务变化进行持续迭代与版本更新。

• 系统内核采用自研数字技术。
• 工具设计匹配国企具体应用场景。
• 功能更新路径由企业业务需求直接驱动。

此类智能化工具的部署，将直接作用于企业日常运转环节的效率优化，为后续管理流程的智能化升级提供底层支撑。

京东推出AI采购管家嵌入慧采平台 覆盖寻源至售后全链路

在2026年政府工作报告明确推进人工智能规模化应用的背景下，京东政企业务推出的AI采购管家已迅速嵌入企业实际工作流。该智能工具依托京东慧采等平台部署，直接覆盖寻源、选品、议价、售后等采购环节。

自动化替代人工核对 决策周期显著缩短

传统采购流程中，企业需依赖人工逐一核对商品信息、进行多方比价并持续跟进进度。AI采购管家上线后，上述重复性操作由系统辅助完成。采购决策速度随之加快，整体工作负荷明显降低。

整套智能体系并非简单功能叠加，而是结合国企采购流程量身打造，专门适配大型企业大批量、多品类的采购特点。

该工具的运行逻辑在于将标准化采购指令转化为机器可执行的流程节点。系统在后台自动完成数据比对与合规校验，使采购人员从繁琐事务中脱离，将精力集中于高价值决策环节。

发展服务集团首批部署 数字化平台三年递进

发展服务集团成为该智能工具的首批重点用户。双方基于多年合作基础，陆续上线多款专属数字化平台，形成阶梯式演进路径。

1. 2020年上线山能优选，实现企业福利发放与领取全流程电子化。
2. 2022年推出山能智慧生活平台，整合实物商品采购与本地生活服务资源。
3. 后续构建职工内购平台，打通企业内部积分体系，支持积分在线上商城及线下五星电器门店同步核销。

上述平台在功能设置上呈现层层递进特征。从单一福利电子化延伸至生活场景整合，再到跨渠道积分互通，企业数字化采购底座逐步完善。AI采购管家的落地，标志着此类大型企业正通过工具迭代优化供应链响应效率。

京东与发展服务集团深化合作 服务覆盖近二十万职工

自2019年启动单点采购合作以来，京东与发展服务集团的合作边界持续拓宽，业务延伸至供应链、职工服务、健康保障及本地生活等多个维度。

三大能力构建服务样本

针对大型国企对风险管控的核心诉求，双方依托合规自营模式建立基础防线。全域供应链网络负责打通降本与服务升级路径，AI与数字化平台则持续注入内部管理变革动力。

合规自营模式解决风险管控，全域供应链网络实现降本与服务升级，AI与数字化平台赋能管理变革。三大能力相互协同，最终形成覆盖近二十万职工、满意度接近满分的服务样本。

• 合规自营模式：聚焦国企风险管控核心诉求，建立标准化操作边界。
• 全域供应链网络：通过资源整合实现成本优化与服务品质双重提升。
• AI与数字化平台：提供技术底座，直接支撑企业内部管理流程的迭代。

政企合作模式具备复制属性

发展服务集团的合作路径，折射出京东政企业务服务大型能源国企的标准化轨迹。该模式目前已具备跨地域推广条件，正逐步向山东省内及周边同类型企业输出。

国企数字化转型具备长期性与动态演进特征，后勤服务、采购管理与职工关怀的业务边界正在持续外延。京东政企业务整合商品、技术、物流与服务等供应链资源，能够同步承接生产、管理与职工生活的多元需求，直接推动政企协同价值的结构性放大。

目前，京东政企业务已对接超千万家政企客户，广泛覆盖绝大多数在华世界五百强企业与国内民营五百强企业。石油、电力、铁路等领域的大型集团企业已普遍与之建立深度合作网络。